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生产管理计划书

【发表时间:2021-10-11 15:49:55 来源:和诚网】

篇一:[生产管理计划书]车间管理计划

生产管理计划书_车间管理计划

车间管理计划 我个人对于车间管理的几点建议: 如何根据工厂生产的现状,规范和提高生产管理水平来有效的保障生产的连续顺利进行,提出以下几个管理方面: 生产管理及如何保障生产的方案 一、制定完善的生产计划: 根据公司销售部门与客户签订的销售合同,结合工厂的生产能力和技术能力制定完善的、可行的生产计划是保障生产顺利进行的重要前提,它给生产指明了明确的任务和目标,要做好生产计划,必须做好以下几点:1、积极严肃的进行合同评审。针对客户所需要的产品种类、质量指标、产品数量、交货日期等相关要求和条款,结合工厂的生产能力和生产技术水平,对合同进行严肃的研究和分析,从而判断是否工厂有能力完成生产。2、合同通过合同评审,制造部根据合同所签订的条款制定周密详细的生产计划。计划内容包括:(1)原辅料的采购计划。(2)工艺调整计划。(3)设备调整计划。(4)生产进度及日程安排计划。根据合同产品数量及产品交付日期。结合设备生产能力制定每生产工作日的生产完成量。(5)人员调整计划。根据合同产品的交付日期和生产进度要求,及为完成合同任务各岗位的工作负荷,对生产各车间人员进行合理的调整,以最大限度的利用人力资源。根据合同质量指标,3、质检部门建立对半成品、成品计划。4、对已经制定的生产计划在实施过程中,因市场行情的变化及销售部门的合同变更或新签订合同的轻重缓急等情况的变化,制造部门必须对计划及时的作出相应的调整或更改,以保证生产适应市场和客户的需要。 二、生产安全管理: 在任何时候、在任何条件下安全生产管理永远是生产车间的第一管理理念,车间的任何员工必须保证生产的安全性。每一员工有责任和义务担负安全生产的责任。对于生产管理,安全生产实施一票否决权。车间员工必须清楚的认识自己身边的原辅料的特性和生产设备的危险性,以及出现安全事故后的救护措施。 三、生产技术管理: 拥有先进的生产技术作保障,不断地提升工厂生产技术水平和提高产品技术含量,是当今企业竞争市场的一个重要前提。为此只有不断的强化生产技术的管理促进公司的生产技术水平,才使公司具有更强的市场竞争活力。不断的提高车间岗位员工的技术水平和操作水平。定期的开展岗位技能培训工作,使员工的生产技术水平和操作水平不断的提高以满足公司生产技术的不断进步和发展。发掘和培养车间各岗位的操作能手使之形成一批稳定的基础技术骨干来带动全厂的生产技术水平的整体提高。 四、产品质量管理: 以生产合格的产品是保证公司经营利润的唯一途径,也是公司成立和发展的最终目的。产品的质量是公司赖以生存的根本条件,也是公司的生命体现。让每个员工形成良好的质量观是不可忽视的重要工作。要保障产品质量的合格率及稳定性。必须做好以下几项工作: (1)明确产品质量责任。根据生产任务对车间各岗位、各操作员工直接下达产品生产的各项质量指标,将质量责任落实的班组及个人,实行严格的质量考核制度。对产品质量出现的异常事故保持可追塑性。(2)严把原辅料关。对于任何进厂的原辅料,都必须经过质检部门的严格检验和确认后方可投入使用。(3)严格执行操作规程。所有岗位操作员工必须严格按照工厂所颁发的《生产岗位操作规程》执行生产操作,任何个人或班组不得擅自改变操作规程或违规操作。对于生产过程中所出现的任何异常情况,必须及时的报告相关的管理人员以作出及时处理和调整,出现重大异常时,岗位操作工有权停车等候处理,防止产品质量事故扩大化。(4)防止产品受到污染。我们所生产的机车城轨电缆,使用的材料要求非常的严格,对使用的材料的过程中要注意线团、烟头、纸屑、薄膜、铁屑等杂质污染产品,还要注意不同材料的使用时一定把机筒中前面使用的材料清理干净。(5)按时定检产品质量。在生产过程中生产员工要进行自检、互检。 五、生产设备管理: 车间的生产设备是公司从事生产工作的最基本的工具。保证生产设备设施的安全性、可靠性、完好性,才有能力保障生产的安全性、连续性、稳定性,由此可见加强对生产设备管理的重要性。对于生产设备的管理主要工作有以下几点:1、建立健全设备实施台帐。2、设备的日常保养和维护。将车间的设备保养与维护工作按所属岗位分别落实到个人,实行专人专管(包括:设备加油、设备防锈蚀、设备除尘、设备清洁等与设备相关的日常保养和维护)。3、对生产过程中,设备出现的故障,机电维修班组必须在规定的时间内完成抢修或维修工作,并对设备出现故障的原因予以分析和追查。因人为原因造成设备故障的必须予以追究相关责任,对非人为原因造成故障的必须作出相应的预防措施。4、温、高压、高速、存在一定危险性的设备,必须由专人操作,巡检工作也必须加强,防止出现任何安全事故。5、设备的使用环境必须干净、干燥、防止设备电器元件的因工作环境受潮短路或烧废。6、备使用之前遵循“一看、二听、三检查”的原则,使用完毕后必须对设备进行清洁清理工作。7、于长期不使用或工厂停产放假等情况,必须对设备进行彻底的清洁和维护,并切断其电源进行封存处理,以保证设备能够因生产工作的需要而随时能够正常启动. 六、半成品和成品的管理 1半成品的管理: 2成品管理: (1)有成品必须按类别、订单号堆放于指定的地点。 (2)涉及成品的相关数据(包括:产品型号规格、生产日期、数量、合同编号等)都必须真实、准确、完整、明白无误的记录在统计台帐中,保证产品的可追塑性。

篇二:[生产管理计划书]生产车间管理计划书

这个还是要根据你们车间的具体情况,自己去规划,自己去撰写。 因为大家不知道你们车间目前的现状,没有办法给出对应的计划。 下面的方案可供参考。 1、 为了广大员工的身体健康,营造良好有序的工作环境,特制订本规章制度;   2、未经公司培训上岗或主管授权许可人员,不得操作任何机器设备;   3、 机器操作人员应严格注意个人衣着,严禁携带耳环、首饰、宠物等进入操作间;   4、机器设备操作人员必须熟练掌握操作规程和并按要求进行操作,严禁违章操作;   5、机器设备操作人员在生产前后,严格检查设备是否有漏油、漏电等现象,并上报。   6、设备运行过程中应随时注意运转情况,不得打瞌睡、离岗;如发现异常,应及时报修;   7、机器设备操作人员班前严禁喝酒,以防止意外伤害事故发生。特殊工种必须持证上岗;   8、 进行机器设备的清理和清洗工作时应首先切断电源;   9、,严禁将水冲到设备的电机和控制系统部分;严禁用水冲洗供电设备、电路系统、电源开关、电控箱、电控柜、排气扇等电器设施,严禁在机器设备运行状态下做清洁卫生工作;   10、非设备维修人员严禁私自拆卸、改装机器设备和电力系统;   11、交接班及下班离机时,设备操作人员和车间主任、领班人员下班时检查设备、电路系统、供水系统、车间门锁、仓库门锁等是否关闭;   12、各车间、仓库必须配备相应的消防设施。未发生火灾时,严禁动用和损坏消防设施;   13、设备操作人员应把模具、操作工具等做到定点定位;   14、设备操作人员按时清理原料、成品、工具、操作台;   15、主动学习,相互提高,尊敬车间师傅、领导,尊进同事;   16、其它规章在工作过程随时补充;   17、本规定自制定之日日起施行;   ●●●****公司设备管理制度   人字〔2011〕0012号 签发人:   为确保公司设备设施处于良好状态,保证设备设施安全良好运行,维护生产秩序,保证设备设施维修费用处于最低水平,特制定本制度:   1 设备管理职责   1.1 研发部、质检部、生产部等部门负责根据产品工艺与品质的要求组织公司领导、其他相关人员策划设备能力,提出设备能力需求,选定设备型号。   1.2 采供部负责组织相关人员确认、订立设备合同,以及付款申请工作。   1.3 设备部负责组织设备验收、安装、调试等前期工作。   1.4设备部负责组织编制公司设备台帐、设备档案、设备资料登记表、设备使用与维护规程等管理文件。   1.5 生产部负责组织设备正式投入使用前的能力验收工作。   1.6 生产部负责设备的使用与使用中的日常保养、异常报修工作、设备的安全使用。   1.7 设备部负责组织设备的维护、一级保养、二级保养、抢修等工作。   1.8 机修部负责定期组织对使用中的设备能力进行评估。   1.9 设备部负责设备的安全管理。   2 设备资料管理   2.1设备基本资料的建立   2.1.1 新添置设备到厂后,设备部组织设备使用单位、采购部等相关部门验收,按照采购合同、设备厂家随机清单等资料清点设备及配件、工具等,并检查设备表面状况,验收完成后,设备部收集所有验收资料,建立《设备资料登记表》。   2.1.2安装、调试完毕后,设备部依照设备说明书等资料补充《设备资料登记表》,并将有关说明书、图纸等资料归入设备档案管理。   2.1.3 设备如发生改善、更换等异动情形时,主导单位应依实际异动状况提报修正资料进入设备档案。   2.1.4 设备档案内容应包括:   设备重要部位   安装及试车状况   备品明细   完好标准   润滑标准   设备故障原因分析及对策方案、历次重要变更等。   2.2设备完好标准的制订   设备安装试车完成后,设备部应依据设备图纸特性、维护保养说明、操作状况等资料,编制该设备的检查项目、检查方法、要求与判定标准、检查周期、检查人员等项目,形成《设备完好标准表》。   3 设备使用与维护规程的制订   3.1 总体要求   设备使用与维护规程是根据设备使用、维护说明书和生产工艺要求制定的,用来指导正确操作使用和维护设备的法规,各设备使用单位都必须遵守设备使用规程和维护规程。   3.2 制定与修改   3.2.1 设备部按照设备价值、在生产中的地位、结构复杂程度以及使用与维护难度,将设备划分为:重要设备(A类)、主要设备(B类)、一般设备与工器具(C类)三个级别,形成《设备分类管理清单》,以便于规程的编制和设备的分级管理。   3.2.2凡是安装在用的A、B类设备,必须做到台台都有完整的使用与维护规程。   3.2.3对新投产使用的设备,设备部要负责在设备正式投入使用前一周内制订出使用与维护规程草案,并发布执行。   3.2.4 设备使用部门根据使用与维护规程的草案,结合实际使用的发生和发现的问题,在设备投入使用一个月后,提出对草案的使用和修改意见,由设备部主导,组织机修部、研发部和生产部会签设备使用和维护规程,形成正式文件,并执行。   3.2.5当采用新工艺、新技术时,在工艺与技术得到确认后,设备部要在一周内完成新规程的修改、会签与发布,以保证规程的有效性。   3.2.6在执行规程中,现场人员发现规程内容不完善时直接反馈到车间主任处,车间主任联系设备的专业人员在现场核实并确认,对规程内容进行增补或修改,会签与发布流程按照2.2.5执行。   3.2.7新编写或修改后的规程,都要按专业管理的原则,经过分管副总的审批后生效。   3.2.8对短期内多次修改导致实质性内容变动较多的规程、一年内未修订和评审的规程,设备部每年组织重新修订、会签、审批并发布,同时回收原作废规程。   3.2.9当设备发生严重缺陷,又不能立即停产修复时,设备部门和相关技术部门制定可靠的临时性使用措施,由分管副总批准后执行,缺陷消除后临时措施立即作废。   3.3规程的主要内容   3.3.1设备使用规程   设备技术性能和允许的极限参数,如最大负荷、压力、温度、电压、电流等;   设备交接使用的规定,两班或三班连续运转的设备,岗位人员交接班时必须对设备运行状况进行交接,内容包括:设备运转的异常情况,原有缺陷变化,运行参数的变化,故障及处理情况等;   操作设备的步骤,包括操作前的准备工作和操作顺序;   紧急情况处理的规定;   设备使用中的安全注意事项,非本岗位操作人员未经批准不得操作本机,任何人不得随意拆掉或放宽安全保护装置等;   设备运行中故障的排除。   3.3.2设备维护规程:   设备传动示意图和电气原理图;   设备润滑“五定”图和要求;   定时清扫的规定;   设备使用过程中的各项检查要求,包括路线、部位、内容、标准状况参数、周期(时间)、检查人等;   运行中常见故障的排除方法;   设备主要易损件的报废标准;   安全注意事项。   4 设备润滑管理   4.1 设备润滑标准的制订   4.1.1设备部对现有设备,依据设备资料、润滑说明、操作状况等,订立各设备的润滑部位、使用油脂、检视周期、换油基准等,形成《设备润滑基准表》。   4.1.2 设备部针对每台设备分别制订完善的设备润滑“五定”图表,并发布执行。   4.2 要求   设备部设润滑专业员(兼职),负责设备润滑专业技术工作;设备使用车间(班组)指定专门人员负责设备的润滑执行。   执行设备用油三清洁(油桶、油具、加油点),保证润滑油(脂)的清洁和油路畅通,防止堵塞。   润滑专业员要做好设备润滑新技术推广和油品更新换代工作。   认真做到废油的回收管理工作。   4.3 润滑“五定”图表的制订与执行   生产设备润滑“五定”图表必须逐台制订(或作为使用维护规程的附件),和使用维护规程同时发布。   设备润滑“五定”图表的内容:   -定点:规定润滑部位、名称及加油点数;   -定质:规定每个加油点润滑油脂牌号;   -定时:规定加、换油时间;   -定量:规定每次加、换油数量;   -定人:规定每个加、换油点的负责人。   润滑专业员要定期检查润滑“五定”图表执行情况,并不定期稽核,发现问题及时处理。   岗位操作和维护人员必须随时注意设备各部润滑状况,发现问题及时报告和处理。   4.4 润滑油脂的质量管理 设备运转过程中,由于受到机件本身及外界灰尘、水份、温度等因素的影响,使润滑油脂变质。为保证润滑油的质量,需定期进行更换工作,设备部根据不同设备规定不同的更换周期并安排执行,油品更换前必须对油具、油箱、管路进行清洗。   5 设备运行的日常点检   5.1总体目的 通过一定的手段,使维护与各级管理人员能牢牢掌控设备的运行情况,依据设备运行的状况制订相应措施,其中部分内容可以视实际情况结合三级保养同时执行。   5.2设备点检标准的建立 设备部依据每台设备的结构和运行方式,定出检查的部位(点检点)、内容(检查什么)、正常运行的参数标准(允许的值)、执行人,并针对设备的具体特点,对设备的每一个点检点,确定出明确的检查周期,一般可分为时、班、日、周、旬、月等,形成《设备点检表》。   5.3点检的运行与稽核   各执行人负责对按照点检标准的设置执行,设备部有计划安排人员稽核点检的执行状况,以便全面掌握设备运行动态,随时检讨设备运行中出现的问题。   5.4点检信息的反馈与应用   所有点检中发现的信息,不论是否现场处理好,都必须形成记录。   设备部负责按周汇总分类汇总点检问题,并形成固定格式的电子文档,以便分析、使用和综合管理。   所有点检的问题(故障、隐患等),应纳入下一期的检修计划中。   重大的缺陷与故障,立即汇报生产副总,以便确定控制和处理方案。   6 设备保养与维护   6.1 设备保养的划分——“三级”保养   日常保养:设备的日常保养由操作者负责,班前班后由操作工人认真检查、擦拭设备各处或注油保养,使设备保持润滑、清洁。班中设备发生故障,要及时排除或报修,并认真做好交接班记录。   一级保养:以操作工为主,维护工参加,对设备进行局部解体和检查、清洗规定部位、疏通油路、调整设备各部位配合间隙、紧固设备各个部位等。设备运转600小时,要进行一次一级保养。   二级保养:以维修工人为主,操作工人参加,对设备进行部分解体、检查修理、更换和修复磨损件、局部恢复精度、润滑系统清洗、换油、气电系统检查修理等。设备运转3000小时要进行一次二级保养。   6.2 设备日常保养的具体要求   班前认真检查设备,按规定做好点检工作,按规定进行润滑和加油。   班中遵守设备操作规程,正确使用设备。   班中发现隐患及时排除,自己解决不了的应立即通知修理人员处理。   班后做好设备清扫、润滑工作,B类设备为15-30分钟A类设备应当适当延长。油线、油孔等部位坚持每周彻底清扫一次,压头、切刀等部位坚持每天彻底清理一次。   做好交接班工作,将当天设备运转情况详细记录在交接班记录上。   坚持每天一小扫,周末大清扫,月底节前彻底扫。周末B类设备清扫1小时左右,A类设备2小时左右;月底B类设备清扫1-2小时,A类设备2-4小时;节日保养按规定保养标准进行。   6.3设备维护   设备维护包括改进性维护、潜在故障维修性维护和预防性维护,以提升设备运行效率、延长使用寿命、减少突发故障的时间为目的,实际项目可以结合设备的三级保养进行,由设备部主导进行,具体以提报计划表至生产计划主管人员,双方确认后安排实施。   6.4 设备保养与维护的计划与执行   6.4.1 一级保养、二级保养和日常维护均按照计划、确认、执行的运转模式进行,日常保养按照确定的内容进行,一级保养、二级保养进行后填写《设备维修维护记录》。   6.4.2 设备部以年度为周期提报二级保养计划、以月度为周期提报一级保养、日常维护计划,经生产计划主管人员确认、公司领导审批后进入计划执行环节。   6.4.3 设备部根据计划制定保养、维护所用的零配件、材料等需求,在采购周期前计划与执行时需配合的事项与部门。   6.4.4 知会相关信息至关联部门,尤其关注生产计划及其变更。   6.4.5 维护计划执行、维护总结与记录、问题分析。   8 设备故障抢修   3.3.1设备发生微小故障时,岗位操作人员能排除的应立即排除,并在当班运行记录中详细记录。   3.3.2对于无力排除的设备故障,岗位操作人员要加强观察,注意故障发展过程,同时详细反馈至当班主任,主任通知设备维护人员立即抢修。维修人员详细记录维修过程、故障原因和解决措施等信息,形成《设备维修维护记录》。   3.3.3对于未能及时排除的设备故障,必须在2小时内反馈至生产计划负责人、生产厂长,以便决定处理措施。   3.3.4在处理每项故障前,维修人员要有相应的分析与解决措施,最大程度的预防故障扩大。   9零配件管理   9.1库存零件的管制    凡生产设备需要的备品零件,其单位或组合单价超过200元,或需自厂家采购,或需专门制造,或在县城范围内不能采购的,均需要准备适当数量的库存,通过设定安全库存量作为管制的手段。   9.2 管理单位   所有库存零件的管制单位为设备部,领用单位为使用部门。   9.3 安全库存量设定   设备部维修工程师根据零部件的使用量情况、寿命、采购周期、安全存量、批次采购量等因素设定每一管制零部件的最低库存量,形成《零部件安全库存量表》,当实际存量低于安全库存量时,立即按照采购流程申购。   9.4 定期检讨 设备部根据库存情况和使用情况,按季度检讨零部件《零部件安全库存量表》的合理性,并申报修正。   10 设备改善的立项与处理   10.1凡属下列情况均属设备改善的范围,可以立项专案改善:   运行中经常发生故障停机而反复处理无效的部位;   运行中影响产品质量、产量、效率的设备、部位;   运行达不到小修周期要求,经常要进行计划外检修的部位(或设备);   存在不安全隐患(人身及设备安全),且日常维护和简单修理无法解决的部位或设备。   可以提升目前的质量、产量、效率和管理水平其他新方案   10.2改善的立案与执行   所有人员均可提出改善方案,方案可以通过直接提交到直接上级或递交到公司行政部门的途径提出。   10.1中的各项是提案的当然内容。   公司副总(含)以上人员可以根据相应的职责权限决定方案的立案与执行。   方案执行成功后,由方案的相应决策人提出嘉奖措施。   方案(不论是否成功)的立项、过程和执行结果的相应信息都必须形成文档备查。对于设备的改善,此信息同时记入设备档案。   11 相关表单   设备资料登记表   设备完好标准表   设备分管清单   设备润滑基准表   设备点检表   设备维修维护记录   零部件安全库存量表   ●●●****公司生产部工作职责   人字〔2011〕0011号 签发人:   一、管理权限   行使对产品生产过程中的管理权限,承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。   二、管理职能   合理组织公司产品的生产过程,综合平衡生产能力,科学地制定和执行生产作业计划,加强职工的培训教育,提高生产效率,节约制造成本。   三、主要职责   1、严格执行公司规章制度,履行工作职责。   2、组织生产、设备、安全、环保等制度的拟订、检查、监督、控制和执行。   3、负责编制年、季、月度生产作业计划和设备维修计划。   4、密切配合营销部门,确保产品合同履行。   5、负责编制技术管理标准、生产工艺流程、设备操作手册和作业指导书。   6、负责安全生产教育、加强安全生产控制,严格执行生产操作规程,及时监督检查。确保安全生产。杜绝安全事故。   7、负责组织生产现场管理,确保生产现场整洁有序。   8、及时编制年、季、月度生产报表,定期进行生产统计分析,不断改进生产核算工作,节约开支、降低成本。   9、负责做好生产设备、计量器具的维护检修工作,合理安排生产设备、计量器具计划,确保设备正常使用。   10、做好生产管理人员的培训工作和业务指导,并定期进行工作能力的检查、考核和评比。   11、配合品控部门,不断进行产品质量和管理品质的提升。   四、划分职责   1、生产厂长:根据销售计划书(销售部呈递、总经理审批,总经办移交)及库存情况制定生产计划,并合理组织车间生产;日查原料库存报表,制定原料需购单;日查生产车间安全生产情况,对车间主任,机修人员,生产工人进行培训、监督、管理;组织安排人员机器保养,电路设施的维护;安排、召开生产车间晨会、例会;   2、车间主任:根据生产厂长安排,对车间现场管理,带领工人进行安全生产;对车间内事务的监督管理,安排车间内部事务,对于应收表扬和惩戒的人员进行初次教育批评,对需要提升或开除的人员及时上报,建议;   3、生产工人:遵守车间生产制度,主动、安全、高效的完成生产部下达的各项任务;及时做好机器维护;定时做好车间清洁;不断学习,合理创新。

篇三:[生产管理计划书]生产计划管理标准 -生产管理

生产计划标准指标   生产计划的主要指标有:产品品种、产品质量、产品产量与产值等,它们各有不同的经济内容,从不同的侧面反映了企业计划期内生产活动的要求。   一、产品品种指标。产品品种指标是指企业在计划期内应该生产的品种、规格的名称和数目。品种指标表明企业在品种方面满足社会需要的程度,反映企业的专业化协作水平、技术水平和管理水平。努力发展新品种和产品的更新换代,对于满足国家建设和人民生活的需要,具有重要意义。   二、产品质量指标。产品质量指标是指企业在计划期内各种产品应该达到的质量标准。它反映着产品的内在质量(如机械性能、工作精度、使用寿命,使用经济性等)及外观质量(如产品的外形、颜色、装潢等)。产品质量是衡量产品使用价值的重要标志。保证和提高产品质量,是企业实现生产任务、满足社会需要的一个十分重要的方面。企业的产品质量,也综合地反映了企业的技术水平和管理水平。   三、产品产量指标。它是企业在计划期内应当生产的可供销售的工业产品的实物数量和工业性劳务的数量。产品产量指标通常采用实物单位或假定实物单位来计量。产品产量指标是表示企业生产成果的一个重要指标。它是国家进行物资平衡工作的依据,也是企业进行供、产、销平衡和编制生产作业计划,组织日常生产的重要依据。   四、产值指标。为了计算不同品种的产品总量,需要运用综合反映企业生产成果的价值指标,即产值指标。企业产值指标有商品产值、总产值与净产值等三种形式。   1 、 商品产值。是指企业在计划期内应当出产的可供销售的产品和工业性劳务的价值。它一般按现行价格计算。在计算商品产值时,工业性劳务对象的价值和订货者自备材料的价值不应该包括在内。商品产值是反映企业生产成果的重要指标,它表明企业在计划期内向社会提供的商品总量。   2、总产值。它是用货币表现的企业在计划期内应该完成的工作总量。它一般按不变价格计算。总产值指标反映了一定时期内企业生产总的规模和水平;是计算企业生产发展速度及劳动生产率指标的重要依据。总产值中除包括商品产值外,还包括在制品、半成品、自制工具、模型的期末、期初结存量差额的价值,以及订货者来料的价值。   3 、 净产值。净产值指标表明企业在计划期内新创造的价值。它一般按现行价格计算工业净产值,可采用生产法与分配法。按生产法计算净产值,是以总产值为基础的。其计算公式为:   净产值 * 总产值 # 物质消耗价值物质消耗价值是指原材料、燃料、辅助材料、外购动力、固定资产折旧价值以及其他物质消耗费用。   按分配法计算净产值,是从国民收入的初次分配出发,将构成净产值的各项要素,如工资、利润、税金等直接加总。其计算方法为:   净产值 * 工资 + 税金 + 利润 + 其他属于国民收入初次分配性质的支出   其他属于国民收入初次分配性质的支出,主要包括差旅费、市内交通费、员工培养费、利息支出、罚金支出等。   生产计划编制标准步骤   一、调查研究,收集资料。   1 、 编制生产计划的主要依据是:   ⑴、企业长远发展规划、长期经济协议;   ⑵、国内外市场的经济技术情报及市场预测资料;   ⑶、计划期产品销售量、上期合同执行情况及成品库存量;   ⑷、上期生产计划的完成情况;   ⑸、技术措施计划与执行情况;   ⑹、计划生产能力与产品工时定额;   ⑺、产品试制、物资供应、设备检修、劳动力调配等方面的资料等。   2 、 在收集资料的同时,还要认真总结上期计划执行的经验和教训,研究在生产计划中贯彻企业经营方针的具体措施。   二、统筹安排,初步提出生产计划指标。应着眼于更好地满足社会需要和提高生产的经济效益,对全年的生产任务作出统筹安排。其中包括:产量指标的选优和确定;产品出产进度的合理安排;   各个产品品种的合理搭配生产;将企业的生产指标分解为各个分厂、车间的生产指标等工作。这些工作,相互联系,实际上是同时进行的。   三、综合平衡,确定生产计划指标。把需要同可能结合起来,将初步提出的生产计划指标同各方面的条件进行平衡,使生产任务得到落实。综合平衡内容主要包括:   1 、 生产任务与生产能力之间的平衡,测算企业设备、生产面积对生产任务的保证程度;   2 、 生产任务与劳动力之间的平衡,测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务的保证程度;   3 、 生产任务与劳动力之间的平衡,测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务是否适应;   4 、 生产任务与物资供应之间的平衡,验算主要原材料、动力、工具、外协件对生产任务的保证程度及生产任务同材料消耗水平的适应程度;   5、生产任务与生产技术准备的平衡,测算产品试制、工艺准备、设备维修、技术措施等与生产任务的适应和衔接程度;   6、生产任务与资金占用的平衡,测算流动资金对生产任务的保证程度和合理性,等等。 生产计划安排标准   一、产量优选   企业的产量任务的确定,首先应该服从市场的需求,同时也应考虑充分利用企业的生产能力,增加利润。产量与利润的关系,可以运用盈亏平衡点法来衡量。所谓盈亏平衡点,就是当产量增加到一定界限时,产品生产所支付的固定费用和变动费用才能为销售收入所抵偿;产品产量小于这个界限,企业就要亏损;产品产量大于这个界限,企业才有盈利。这个界限就叫盈亏平衡点。   二、产品生产进度安排   1、编制生产计划,不仅要确定全年总的产量任务,而且要进一步将全年生产任务具体安排到各个季度和各个月份,这就是安排产品的生产进度。合理安排产品的生产进度,可以使企业的销售计划进一步落实,为完成计划与用户订货合同提供数量和交货期限上的保证。合理安排产品的生产进度,也有助于有效地运用企业的人力和设备资源、提高劳动生产率、降低成本、节约流动资金,从而提高企业生产的经济效果。   2、产品生产进度的安排方法。   ⑴、有的企业,其产品的各季、各月的市场需求量比较稳定,或者企业生产任务饱满。这类企业的产品生产进度的安排,应当实行均衡生产的方针。这就是把全年的产量任务均衡地分配到各个季度和各个月份,以便充分利用生产能力,增加产量,更好地满足社会需求。所谓生产进度的均衡安排,并不等于各季、各月的平均日产量绝对相等,而是可以有以下多种分配形式:   ①、 平均分配。即全年生产任务等量分配,各季各月的平均日产量相等。   ②、 分期递增。即产量分期分阶段增长,每隔一段时间平均日产水平有所增长,而在该段时期内平均日产水平大致相同。   ③、 小幅度连续增长。随着企业生产技术水平与工人熟练程度的不断提高,各季、各月的产量逐渐地、小幅度地不断上升。   ④、 抛物线形递增。主要指新产品,开始是小批生产,然后逐渐扩大批量以至大量生产。由于工人技术熟练程度提高,开始日产量提高较快,以后逐渐趋于稳定。   ⑵、有些企业,其产品的需求具有季节性,例如某些农业机械和农药、某些人民消费用品等。这时,全年任务的进度安排,就可以有多种方式供我们选择:   ①、 均衡安排方式。各月产量相等或基本相等。这样,有的月份产量大于销售需要,就有一部分产品作为库存储备起来,以供旺季时的需要,而有的月份则产量小于销售需求,则动用原有库存,如尚不足,为了不致脱销,还需要组织外协。   ②、 变动安排的方式。各月生产量的安排,随着市场销售量的变动而变动。销售量增长,生产量也随之增长;销售量下降,生产量也随之下降。其累计的产量线与需求线基本重合,基本上没有库存和脱销现象。   ③、 折衷方式。这是上述两种安排方式的结合。将全年划分为三个阶段,分别采取三个不同的月产水平。为了与市场需求相适应, 5-8 月的月产水平最高, 1-4月次之,9-12月的月产水平最低。这种方式,全年的进度安排变动三次,少于变动安排方式,而其库存水平又低于均衡安排方式,所以是介乎前两种方式之间的一种折衷方式。   三、品种搭配   多品种生产的企业,生产任务的安排不仅要合理安排产品的出产进度,而且要搞好品种搭配工作。所谓多品种生产的品种搭配,就是在同一时期内,将哪些品种搭配在一起进行生产。合理组织各种产品的搭配生产,有利于按期、按品种完成订货合同,有利于稳定企业的生产秩序,有利于提高企业生产的经济效果。因此,品种搭配是多品种企业安排生产任务中的一项重要工作。搞好品种搭配,一般应该考虑下面几个问题:   1、要首先安排经常生产的和产量较大的产品。   对于这种产品,应该在符合订货合同要求的前提下,采用“细水长流”的办法,尽可能在全年作比较均衡的安排,使各个季度、月度都能生产一些这种产品。这样可以保持企业生产上的稳定性。   2 、 对于企业生产的其他品种,实行“集中轮番”的安排方式,加大产品的生产批量,在较短时间完成全年任务,然后轮换别的品种,对于同类型(同系列)的产品,宜采用这种方式,它能够在不   减少全年产品品种的前提下,减少各季、各月同期生产的品种数,从而简化生产管理工作,提高经济效益。   3、新老产品交替要有一定的交叉时间。在交叉时间内,新产品产量逐渐增加,老产品产量逐渐减少。这样可以避免由于“齐上齐下”带来产量的过大波动,也有利于工人逐步提高生产新产品的熟练程度。   4、尖端产品与一般产品、复杂产品与简单产品、大型产品与小型产品等,均应合理搭配,使各个工种、设备及生产面积得到均衡负荷。   5、各个品种轮番时,谁先谁后,应当考虑生产技术准备工作的完成期限、关键材料和外协件的供应期限等因素。   四、安排车间任务   1、生产任务的安排,不仅要对企业总的生产任务作出进度安排,而且要将整个企业的生产任务分解到各个车间(或分厂),规定车间的生产任务。安排车间任务的作用在于:更具体地进行平衡工作,使企业的生产任务得到落实和保证;使各车间明确计划期内产品生产方面的经济责任,更好地调动车间的积极性,并提前作好各项准备工作。   2、安排车间生产任务,应该实现下列要求:   ⑴必须保证整个企业的生产计划得到实现。为此,规定给各个车间的生产任务,应当在品种、数量和进度上相互衔接,以保证企业计划的按期完成。   ⑵要缩短生产周期和减少流动资金占用量,以提高生产的经济效益。   ⑶要充分利用车间的生产能力。规定给各个车间的任务应当适合这个车间的机器性能和设备条件,并能充分利用这些机器设备,不要有的车间过忙,有的过闲。   3 、 安排车间任务的方法,一般是首先安排基本车间的生产任务,然后安排辅助车间的生产任务。   4、规定基本车间生产任务的方法,取决于各基本生产车间的专业化形式。对象专业化的基本生产车间。各车间是平行地完成相同或不同产品的生产任务,各个车间之间没有依次提供半成品的关系。   5、工艺专业化的基本生产车间,各车间之间有着依次提供半成品的关系。   6、关于辅助生产车间的任务安排,也有几种情况。有些辅助车间,它的任务同基本生产车间的任务有着明显的、直接的联系。   这些车间的任务,就要根据基本生产车间的任务来规定。  生产能力指标标准   一、企业的生产能力指标,一般有设计能力、查定能力、计划能力三种。   二、设计能力,是指工业企业设计任务书与技术设计文件中所规定的生产能力。它是按照设计中规定的产品方案和各种设计数据来确定的,在企业建成投产后,由于各种条件限制,一般均需经过一定时间后才能达到。   三、查定能力,是指企业生产了一段时期以后,重新调查核定的生产能力。当原设计能力水平已经明显落后,或企业的生产技术条件发生了重大变化后,企业需要重新查定生产能力。查定能力是根据查定年度内可能实现的先进的组织技术措施来计算确定的。   四、计划能力(或现有能力),是指工业企业在计划年度内依据现有的生产技术条件,实际能达到的生产能力。   五、设计或查定生产能力同计划(或现有)生产能力指标,在水平上是存在差异的,它们各有不同的用途。新建和改建的企业,由于基建工程竣工后刚投入生产,需要有一个熟悉和掌握技术的过程,因而这时的计划能力水平要低于设计能力,经过相当一段时间以后,才能逐渐接近或达到。查定能力也不是企业当时就能达到的能力,一般应高于计划能力,只有当企业实现了先进的组织技术措施,才能达到查定的生产能力。设计能力和查定能力,可以作为确定企业生产规模、编制企业长远规划、安排企业基本建设和技术改造计划的依据。而计划能力则是企业编制年度计划、确定生产指标的依据。   决定生产能力标准因素   一、查定的企业生产能力水平,是由生产中的固定资产的数量、固定资产的工作时间和固定资产的生产效率三个因素所决定的。   二、生产中固定资产的数量,是指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于工业生产的机器设备、厂房和其他生产性建筑物的面积。机器设备包括正在运转、正在修理、正在安装或者等待修理的机器设备,以及因生产任务变化而暂时停止使用的机器设备。对于因为损坏严重,已丧失了原有生产能力,而在计划期内不能修复使用的机器设备,以及企业留作备用的、封存待调的机器设备,则不应计算在内。   三、固定资产的工作时间,是指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。不同企业的工作制度不同,其工作时间也不同。在连续性生产的企业里,机器设备的有效工作时间,一般等于日历时间减去计划停修时间;在间断生产的企业里,机器设备的有效工作时间,是在日历天数中扣除节假日之后,按照企业规定的工作班次来计算,其中也要扣除计划修理时间。生产面积的利用时间,在一般情况下,没有停修时间。   四、固定资产的生产效率,对于机器设备来说是指单位机器设备的产量定额或单位产品的台时定额;对于生产面积来说是指单位产品占用生产面积大小和时间长短。同前两项因素相比,它是核定生产能力时最难确定的一项因素,它受各种条件影响。而生产能力大小,又在很大程度上取决于定额水平是否先进合理。影响定额水平的各种条件有:产品结构与质量要求,原材料成分和质量,技术设备使用年限及其状况,工艺操作方法,工人技术水平,生产组织与劳动组织状况以及企业的专业化协作水平等。   五、核定生产能力,就是通过对上述因素的调查,在查清现状的基础上,将这些因素加以确定,从而计算出企业的查定能力。这一工作不能孤立地进行,必须与定企业生产方向、定企业外部供应条件、定企业专业化水平等工作结合起来,才能收到良好效果。   生产能力计算标准   企业查定能力的核定,应该从基层开始。一般说来,可以分为两个阶段:   一、各个生产车间内部生产能力的核算根据因素,计算一组同类设备组的生产能力,其一般计算公式如下:   设备生产能力=设备数量(台) * 单位设备有效工作时间(小时) * 单位时间产量定额(实物量 / 台时)   或设备生产能力=设备数量(台) * 单位设备有效工作时间(小时)/单位产品台时定额(台时 + 单位产品)式中:   单位设备有效工作时间=全年制度工作日数 * 每日工作小时数 * ( 1 设备修理必要停工率)   在生产能力主要决定于生产面积的条件下,生产能力计算公式为:   生产面积生产能力=生产面积数量(平方米) * 生产面积利用的延续时间(小时) * 单位时间单位面积的生产定额(实物量/平方米/小时)   二、企业生产能力的确定   1 、 各个生产环节的生产能力核定,还要进一步加以综合平衡,核定企业的生产能力,也称综合生产能力。综合平衡工作主要包括两个方面。一是各个基本生产车间之间的能力综合;二是查明辅助生产部门的生产能力对基本生产部门的配合情况,并采取相应的措施。   2、当各个基本生产车间(或生产环节)之间的能力不一致时,整个基本生产部门的生产能力,通常按主导的生产环节来核定。   主导环节一般是指产品生产的主要工艺加工环节,当企业的主导生产环节同时有几个时,如果它们之间的能力不一致,它们之间综合生产能力的核定,则应当同上级主管部门结合起来研究,主要根据今后的市场需求量来确定。如果该产品需要量大,则可以按较高能力的主导生产环节来定,其他能力不足的环节,可以组织外部生产协作或进行技术改造来解决。否则,可以按薄弱环节的能力来核定。对于能力富裕的环节,可以将多余的设备调出,或者可以较长期接受外协订货。   3、当基本生产部门的能力与辅助生产部门的能力不一致时,一般   地说,企业的综合生产能力应当按基本生产部门的能力来定。   ⑴、查定、验算辅助、附属部门的生产能力还是必要的。如果辅助生产部门能力低于基本生产部门能力,要采取措施,提高其供应和服务能力,以保证基本生产部门的能力得到充分发挥。   ⑵、要采取相应措施,使富裕的辅助生产能力得到充分利用。   计算辅助生产环节能力的方法原理同基本生产环节的能力计算一样。企业中有时常用概略验算的方法来检查它们对基本生产部门的保证程度。   生产计划内容标准   一、编制企业生产作业计划和车间内部的生产作业计划。这就是把企业的生产计划(一般是年度分季)具体分解(一般是按月编制),并进一步规定车间、工段、班组在短时期内(月、旬、周等)的   具体生产任务。   二、编制生产准备计划。根据生产作业计划任务,规定原材料和外协件的供应、设备维修和工具准备、技术文件的准备、劳动力的调配等生产准备工作要求,以保障生产作业计划的执行。   三、进行设备和生产面积的负荷核算和平衡。这就是要使生产任务在生产能力方面得到落实,并使生产能力得到充分的利用。   四、日常生产派工。这就是依据工段和班组的作业计划任务,在更短的时间内具体安排每个工作地和工人的生产任务和进度,做好作业前准备,下达生产指令,使作业计划任务开始执行。   五、制定或修改期量标准。这是编制生产作业计划所依据的一些定额和标准资料,需要首先加以确定。有关这些标准的制定或修改,也是作业计划编制工作的重要内容。   批量和生产间隔期确定标准   一、批量,就是相同产品(或零件)一次投入和出产的数量。按照批量分批地生产产品,这是成批轮番生产类型的主要特征。生产间隔期(又称生产周期),就是前后两批产品(或零件)投入或出产的时间间隔。   二、批量与生产间隔期有着密切的关系。当生产任务确定以后,如果批量大了,生产间隔期就会相应延长;反之,批量小了,生产间隔期就相应缩短。   三、批量大小,生产间隔期长短,对生产经济效益有很大影响。加大批量的好处是:设备调整次数减少,设备调整费就相应减少,设备利用率就能提高;有利于提高工人的劳动熟练程度,稳定产品和提高劳动生产率;有利于简化生产的组织管理工作和生产技术准备工作。但是批量大了也有坏处:产品的生产周期延长,交货期推迟;在制品储备量增大,占用流动资金和生产面积增多。因此,要权衡利弊,合理地确定生产的批量。   四、确定批量和生产间隔期的主要方法有:   1、经济批量法。这是一种根据费用来确定合理批量的方法。批量大小对费用的影响,主要有两个因素:设备调整费用和库存保管费用。批量越大,设备调整的次数就越少,分摊到每个产品(零件)的调整费用也就越小;批量越小,设备调整的次数就越多,分摊到每个产品的调整费用也就越大。但是,批量大,库存的保管费用会相应增加;批量小则保管费用也相应减少。   求经济批量的原理就是用数学方法求得这两项费用之和为最小时的批量,即为经济批量。   2、以期定量法。这种方法就是首先确定生产间隔期,然后再据以确定相应的批量。   ⑴、为了简化生产管理,不仅应当使同一批制品在各车间的批量相等或成简单的倍数关系;而且应当使各制品的批量能与企业的月计划任务相等或成简单的倍数关系;还应当使企业使用的各种批量的数值种类不要太多。因此,企业应统一规定为数不多、互为倍数的几个标准生产间隔期。企业中通常采用的生产间隔期有一季、两个月、一个月、半个月、一周、五天、两天、一天等等。   ⑵、采用这种方法时,要对各种产品和零件进行分类,分别归入不同的批类。在分类时要考虑的因素有:单位产品或零件的价值、体积、工艺复杂程度、生产周期等。一般说来,凡是价值贵、体积大、工艺复杂,生产周期长的产品或零件,生产间隔期应短一些,批量小一些;反之,生产间隔期就长一些,批量大一些。   3 、 以期定量法的主要出发点是管理方便,而在经济效益方面考虑较少,缺乏细致的数量分析。在实际工作中,可以把它同经济批量法结合起来运用。这就是首先计算产品(或零件)的经济批量,然后以计算出来的经济批量为基础,归入同它相接近的标准批类,以便既考虑经济效益,又简化生产管理。 生产计划实施标准   一、生产期限   在考虑预定的加工传票及订货传票有关工程结束期限的要求和物资进货日期的基础上,确定结束设计及结束工程的时间。   二、生产实施计划   计划部要每月召开一次与生产加工有关部门的联合会议,以季度生产预算为基准,考虑营业部的要求,制订目标预算:   1 、 采购物资:按照一季中不同品种产品加工生产所需而进行,具体分解到各月。   2、接受订货:按照一季度实有时间(全部工作时间减去为完成以前的订货任务必须占用的时间)安排,具体分解到各月。   三、完成报告   1、在产品加工生产结束并作为成品进入成品库后,就要办理规定的手续,手续完成后,即要填写完成报告。   2、企划部要每月汇总各工厂、车间的完成报告书,并写成综合的完成报告书,向有关部门分发通报。   四、中间日程计划   1、中间日程计划是以每月生产实行计划为基础的不同部门、不同零件的工程计划。它是日程管理的基准。   2、中间日程计划对偶发性事故要进行调查,作出处理。   五、基准日程表   基准日程表因产品、型号、马力等等的不同,具体内容也有所不同。通常需要设定以下的内容:   1 、 制造过程所需开动的机器台数;   2、材料的下料时间;   3、主要工程的开始与完成的时间;   4、试验的时间;   5、完成与入库的时间。   六、能力调查表   能力调查表主要为了解工厂中劳动力的情况而制作。通过算出不同职业工种、不同工程部门保有的劳动力,算出根据生产计划所需要的劳动力,进而算出劳动力的供需状况;并据此编制中间日程,进行人员配置。   保有劳动力=(1-无效作业率)*作业效率*工作天数*出勤率*有效人员说明:   1 、 单个劳动力为 1 天8小时的劳动时间,以P代之;   2、作业效率=P/A(实际劳动时间)   3 、 出勤率=出勤人数/(出勤人数+缺勤人数)   出勤天数为除掉休息日后的预定出勤天数。有效人员为扣除长期缺勤者、预定调走者以外的实有作业人员。   4、无效作业率=无效作业时间/作业时间   无效作业时间是直接动员、间接动员、不良作业、修正作业、组织活动等所需时间的总和,其中实际完成为哪些项目,根据过去的实绩而定。   5、所需劳动力的计算   在每月实行计划时,按下面的公式计算所需的劳动力:   所需劳动力=生产计划台数*P /480 ( 分数)   (注: 480 为一个劳动力一天工作的时间,即8小时。)   七、标准作业时间表   标准作业时间是不同零件、不同作业的标准作业时间,它以所需劳动力计算为基础。   八、月实行计划   月实行计划以在生产部门联合会议所定的生产计划为基础而制订,制订每月制造预定表后,要向各有关部门下达。   九、期限   1、本单位作业的日程   中间日程计划的期限根据进度表而定。工程期限要向材料、零件、焊接、组装等各作业部门下达。   2、订货日程   按照能力调查表,制作订货卡片,按卡片所填的日程执行。   十、材料零部件的数量确定   1、仓库常备物资、零部件的数量仓库常备物资、零件,要根据下面的资料确定:   ⑴、每月制造实行计划表;   ⑵、库存余额表;   ⑶、其他。   2、半成品生产所需物料   公司半成品生产所需物资按照以下资料确定:   ⑴、半成品余额表;   ⑵、每月制造实行计划表;   ⑶、库存余额表;   ⑶、其他。   十一、零部件半成品   零部件半成品的管理按零部件半成品管理规定办理。   十二、自制零部件的订货   1 、 订货分配表   自己生产的半成品零部件,要以每月生产实行计划表、每月现货库存余额、半成品、订货余额的调查为基础,制订订货分配表,并以此确定每月的订货数量。   2、订货基准表   订货基准表是规定各种零部件的订货时间必须先于工程进行时间的一种标准。由于从订货到进货有一个间隔时间,但如果订货时间太早,又会占用仓库面积,占用资金。订货标准表是为了解决这个矛盾而制订的。   3、订货单的制作和发送   在公司生产半成品零部件时,要根据订货分配表及订货时间基准表,决定订货数量以及到货日期,并把必要的事项记入所定的订货单中,作好订货安排。   十三、作业传票   1、轮班作业时,要根据各班的特点,发出相应的作业传票。   2、综合管理作业传票。   综合管理作业要在综合管理表上记入每天作业的实绩,在截止时间发出不同级别、不同工程的作业传票。   十四、调查   调查每天作业量、生产进度的迟缓时间,分析资料,整理成适合统计管理要求的基础性资料。每天作业量实绩调查根据作业传票掌握每天各级的作业量,调查作业的进度。每月计算与劳动时间相对应的作业实绩,通报各有关部门。   十五、半成品调查   每天调查作业过程中的半成品,并把控制半成品、掌握进度、对迟缓采取的对策的资料合在一起,作为半成品余额报告的原始资料。   十六、成本资料   每月25日截止,制作以下的成本计算资料:   1、综合半成品余额报告书   综合管理机种的半成品评价,要以下列资料来制作半成品余额报告书:   ⑴、工程管理表;   ⑵、半成品余额调查表。   1 、 零件进出余额月报   综合管理机种的材料、零件的进出余额表按以下资料制作:   ⑴、材料进行卡;   ⑵、现货卡。   2 、 其余材料进出余额报告   当月使用的其他材料,按以下资料制成进出余额报告书:   ⑴、其余材料进出表;   ⑵、现货卡。   十七、统计   制作工程管理上必要的各种统计有固定格式,包括:资产量统计;不良产品统计;作业实绩统计;有关材料统计;外购材料统计;半成品余额统计;生产延期统计;有关生产的其他统计。 ?


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